Stel dat dit zou lukken, wat verandert er dan in de boardroom?

Laatst sprak ik Robert. Hij is CFO. Door de wol geverfd. Na zijn jaren als business controller is dit het tweede bedrijf waar hij werkt in een eindverantwoordelijk financiële rol.

Robert doet slimme dingen. Hij stuurt ook de IT-afdeling aan. Door automatisering heeft hij het personeelsbestand binnen de afdeling financiën weten terug te dringen. En door zijn bemoeienis met het ERP-systeem lukte het hem ook binnen de logistieke organisatie een aantal veranderingen door te voeren. Daardoor daalden de logistieke kosten fors. Het leverde hem wel een aantal aanvaringen met de COO op, die verantwoordelijk is voor logistiek. Onderhuids speelt dat nog steeds.

Robert kan goed opschieten met de CEO. Toch zijn er af en toe situaties waarin hij de zaken anders ziet. Het kost hem dan moeite om de CEO te overtuigen. Hij merkt dat het niet altijd over de inhoud of de cijfers gaat. Argumenten die hij als irrationeel ervaart geven soms de doorslag.

Robert merkt ook dat de CEO beter ligt bij de commissarissen dan hijzelf. De CEO weet de commissarissen veel beter te bespelen. De CEO heeft regelmatig bilateraal overleg met de voorzitter van de RvC. Die twee lijken wel twee handen op één buik. Met de twee leden van de auditcommissie kan Robert lezen en schrijven. Die weten dat hij zijn zaken op orde heeft en vallen hem regelmatig bij.

Wat Robert steekt is dat de CEO de COO de hand boven het hoofd houdt. Zo ziet hij dat. De COO maakt onvoldoende voortgang bij de ontwikkeling van de organisatie. En als er al voortgang is, komt dat omdat medewerkers van Robert de kar trekken. Een aantal veranderingen die in de ogen van Robert wezenlijk zijn komen niet van de grond. Robert kan praten als brugman, maar hij krijgt de COO en de mensen rond hem niet mee. Het lijkt wel alsof hij een andere taal spreekt.

En waar Robert ook last van heeft is dat de directievergaderingen veel te veel over operationele zaken gaan. Strategische vraagstukken komen nauwelijks aan de orde of verzanden in discussies over de praktische gevolgen. Er is een strategisch document, maar de voortgang daarvan komt nauwelijks aan de orde.

Robert is op zoek naar een manier om effectiever te worden in de boardroom. Om discussies naar een strategisch niveau te tillen. Om in te spelen op de dynamiek in de gesprekken met de commissarissen en aandeelhouders. Om veranderingen en transformaties echt van de grond te krijgen. Kortom: hij wil meer voor elkaar krijgen.

Effectief zijn in de boardroom

Meer voor elkaar krijgen in de boardroom

Wat als het beter loopt in de boardroom?

Stel dat dit zou lukken. Wat zou dit Robert en zijn organisatie opleveren?

Wat levert een gerealiseerde strategie op? 'Al gauw miljoenen', is zijn conclusie.

Wat levert draagvlak bij personeel en management voor verandering op? En wat als hij een verandering of transformatie snel realiseert? Dat scheelt al snel tienduizenden euro’s tot enkele tonnen in projectkosten. Bovendien zullen die veranderingen ook eerder renderen en daardoor leiden tot een verbetering van de opbrengsten en winst.

En wat als Robert de commissarissen, CEO en COO wel kan overtuigen. Dat scheelt vooral veel frustratie en levert ook meer zelfvertrouwen op.

Robert heeft al eens gezocht naar een opleiding of coaching die hem hierbij kan helpen. Evenzogoed heeft hij die zoektocht weer gestaakt. Van nature heeft hij weerstand tegen dit soort trajecten. Ze passen net niet bij zijn behoefte. Zijn teveel gericht op de inhoud, of juist weer te zweverig. En bovendien wil hij er ook weer niet te veel tijd insteken. Hij heeft het druk genoeg.

En dat is wat veel CFO’s denken. ‘Waar haal ik de tijd vandaan en waar vind ik dan een programma dat vooral de nadruk legt op het ontwikkelen van competenties en vaardigheden die in de boardroom het verschil maken.’

Dat is wat A. een klant van mij, ook eerst dacht. Hij is al een aantal jaar CFO en liep ook tegen zijn grenzen aan in de boardroom en in het overleg met commissarissen. Hij stapte in mijn programma en leerde om te gaan met de dynamiek die daar speelt. Ook leerde hij hoe om te gaan met belangen, zaken bespreekbaar te maken en te beïnvloeden. Hij is nu veel concreter en minder vaag voor de mensen om hem heen. Daardoor veranderen zaken nu wel. Hij is nu in staat over te brengen welke kant hij op wil en doet dit zo duidelijk dat dit het enthousiasme aanwakkert.
De positie van A. in het directieteam is sterker geworden. Hij heeft meer invloed. Ook heeft hij voor elkaar gekregen dat de strategie nu echt op de agenda staat. En wordt uitgevoerd.

Het mooiste is dat hij ook thuis de effecten merkt. De communicatie met zijn puberzoon is sterk verbetert. En dat is goed voor de harmonie in huis.

Al met al steekt A. veel beter in zijn vel. Hij heeft veel minder frustraties.

A. voelt zich nu echt een strategisch business partner. Hij heeft dat in een jaar voor elkaar gekregen. Door kleine stapjes te maken. Door te leren van wat niet goed ging en door uit te bouwen wat lukte. Hij ging gemotiveerd aan de slag met hetgeen hij kreeg aangereikt in het jaarprogramma van CFO College. Hij zie het programma als zeer waardevol en compact. Daardoor is het volgens A. goed te doen naast een drukke agenda.

Dat is wat A. een klant van mij, ook eerst dacht. Hij is al een aantal jaar CFO en liep ook tegen zijn grenzen aan in de boardroom en in het overleg met commissarissen. Hij stapte in mijn programma en leerde om te gaan met de dynamiek die daar speelt. Ook leerde hij hoe om te gaan met belangen, zaken bespreekbaar te maken en te beïnvloeden. Hij is nu veel concreter en minder vaag voor de mensen om hem heen. Daardoor veranderen zaken nu wel. Hij is nu in staat over te brengen welke kant hij op wil en doet dit zo duidelijk dat dit het enthousiasme aanwakkert.

De positie van A. in het directieteam is sterker geworden. Hij heeft meer invloed. Ook heeft hij voor elkaar gekregen dat de strategie nu echt op de agenda staat. En wordt uitgevoerd.

Het mooiste is dat hij ook thuis de effecten merkt. De communicatie met zijn puberzoon is sterk verbetert. En dat is goed voor de harmonie in huis.
Al met al steekt A. veel beter in zijn vel. Hij heeft veel minder frustraties.

A. voelt zich nu echt een strategisch business partner. Hij heeft dat in een jaar voor elkaar gekregen. Door kleine stapjes te maken. Door te leren van wat niet goed ging en door uit te bouwen wat lukte. Hij ging gemotiveerd aan de slag met hetgeen hij kreeg aangereikt in het jaarprogramma van CFO College. Hij zie het programma als zeer waardevol en compact. Daardoor is het volgens A. goed te doen naast een drukke agenda.

Het enige wat je nodig hebt, is COMMITMENT. Je wil gaan voor een groter resultaat. Je rol als strategisch business partner waarmaken. Het verschil maken in de boardroom en jouw organisatie vooruit helpen.

Wat is jouw waarde in de boardroom?

Ik weet dat dit niet voor iedereen is. Maar geldt dat wel voor jou en zou je het interessant vinden om in kaart te brengen waarmee jij het verschil kunt maken? Ik laat je zien welke potentie je hebt, wat jouw waarde in de boardroom is en hoe je daarin stappen kunt maken.

Je kunt je via deze link nu opgeven om een strategiesessie aan te vragen. Hieraan zijn geen kosten verbonden.

LET OP: ik heb voor de komende weken nog maar tijd voor 7 sessies. Zolang de pagina beschikbaar blijft, zijn er sessies beschikbaar.

>