Binnen een half jaar alweer vertrekken als CFO.
Dat is niet wat je wil.
En lijkt zeer schadelijk voor je reputatie.
Toch overkwam het afgelopen jaar de financieel directeur van de Volksbank.
In maart 2020 begonnen en in augustus alweer vertrokken.
Omdat er een ‘dynamiek bestaat tussen de directieleden die onvoldoende basis vormt voor een constructieve samenwerking”.
Kortom: ruzie in de tent.
Een vertrek dat niet op zichzelf stond want niet veel later kondigde ook de topman zijn vertrek aan. Hij bleek ook te botsen met zijn risico-directeur, de juridisch afdeling van de bank en toezichthouders van de Europese Centrale Bank.
Hoe ga je als CFO met zo’n situatie om?
Ik vroeg het een oud-deelnemer van het CFO College jaarprogramma.
Hij was in een soortgelijke situatie beland.
“Zowel de CEO als ik zijn vorig jaar voor het eerst als eindverantwoordelijke bestuurders benoemd”, vertelde de oud-deelnemer.
“Dat ging de eerste maanden goed. Maar toen kwamen er toch wat haarscheurtjes in onze relatie en namen de spanningen toe.
De CEO zag zichzelf als eindverantwoordelijk en vond dat ik als CFO aan hem moest rapporteren.
Ik zag het anders. We zijn allebei statutair bestuurder en vormen een collegiale Raad van Bestuur. Ik vind dat we aan elkaar moeten rapporteren en gezamenlijk aan de Raad van Commissarissen.
Een gesprek hier over voeren werd steeds lastiger.
Ik merkte dat wij elkaar gingen ontwijken en steeds meer onze eigen gang gingen.
De Raad van Commissarissen kreeg er lucht van maar vond dat wij als bestuurders het zelf maar maar moesten oplossen. We zijn immers volwassen kerels en professionals.
Ik merkte dat het me ook steeds meer stress gaf. Na weer een aanvaring dacht ik er over dan maar te vertrekken. We kwamen er toch niet uit.
Dat was ook het moment dat ik realiseerde hoe verschillend de CEO en ik zijn en dat dit juist ook een kracht is. We verschillen, maar vullen elkaar ook aan.
Opeens herkende ik de dynamiek in de bestuurskamer zoals we die ook tijdens het jaarprogramma hebben besproken. Ik realiseerde me dat we er samen niet zouden uitkomen. We hebben er toen iemand van buiten bij gehaald. Die voert gesprekken met ons en nu maken we grote stappen. Afgelopen week hebben we zonder begeleiding een heel goed gesprek gehad. Het voelt goed. We gaan steeds meer als een team opereren. Tegelijk voel ik ook de ruimte om mijn rol als CFO in te vullen zoals ik dat wil. Verschillen van inzicht zijn er nog steeds. Maar we accepteren die verschillen nu van elkaar en gaan er over in gesprek wat het beste is voor de organisatie.”
Ruzie in de directiekamer komt overal voor. Of het escaleert hangt af van de bereidheid van beide partijen om eruit te komen en ook actie te nemen. Het begint met inzicht in wat er aan de hand is.
Wil jij als CFO beter beslagen ten ijs komen als het gaat om de dynamiek in de boardroom?
Tijdens het High Impact CFO jaarprogramma wordt hier uitgebreid aandacht aan besteed. Een nieuwe groep gaat van start na de huidige lock-down.
Het jaarprogramma helpt je te ontwikkelen tot een strategisch business parter die stevig in zijn schoenen staat. Je rol te pakken bij strategie-ontwikkeling en -executie, je leiderschap te ontwikkelen en richting te geven aan transformatie en ontwikkeling.
Wil je meer weten? Ik vertel je er graag over. Je kunt hier een afspraak maken.
