De CFO en Strategie: een gouden combinatie?

“De beste manier voor CFO’s om bij te dragen aan het succes van hun organisatie is door meer tijd te besteden aan strategie.” Met deze stelling is twee-derde van alle ondervraagde executives uit een onderzoek van adviesbureau McKinsey het eens. 
De vraag is waarom CFO’s in de praktijk juist relatief weinig tijd besteden aan strategie. En wat ze nodig hebben om daar verandering in te brengen.

Op zoek naar antwoorden op deze vragen maakte ik een belrondje langs enkele CFO's. Het levert de volgende antwoorden op:

• "Bij ons gaan discussies in de directie vaak over operationele zaken. Over details. Voor de zaken die echt van strategisch belang maken we te weinig tijd vrij."
• "Het formuleren van de strategie is een project van de CEO. Het kost veel tijd. Het plan ziet er gelikt uit, maar is nog niet concreet. Het blijft hangen op conceptueel niveau."
• "Vorig jaar hebben we een nieuwe strategie geformuleerd. We hebben het er nu nog nauwelijks over. Laat staan over de vraag hoe we de strategie nu echt gaan uitvoeren."
• "Ik ben pas relatief laat aangehaakt bij het strategieproject. De algemeen directeur en een beleidsmedewerker zijn er mee aan de slag gegaan. Jammer, want we hadden er nog meer uit kunnen halen als mijn kennis en inzichten vanaf het begin waren benut. De combinatie CFO en strategie komt bij ons nog niet uit de verf."

Herkenbaar?

Voor mij wel, want ik hoor ook van cursisten die beginnen aan het High Impact CFO programma van CFO College vergelijkbare geluiden. Als dit fenomeen zo vaak voorkomt, luidt een vervolgvraag die opkomt:

Wat weerhoudt de CFO om meer grip op de strategie en het strategieproces te krijgen?

Voor CFO's liggen er genoeg kansen om meer grip te krijgen op de strategie. 

1. Door nadrukkelijk een rol op te eisen bij het formuleren en actueel houden van de strategie.
2. Door het initiatief en de leiding te nemen bij strategie-executie.
3. Door te denken als een strateeg.

Die kansen worden lang niet altijd benut.
Een aantal redenen daarvoor:

1. Reguliere taken en verantwoordelijkheden kosten zoveel tijd dat voor de strategie en de executie daarvan nauwelijks tijd over blijft. De aandacht gaat dan naar het verbeteren van het rapportageproces, onderhouden van contacten met banken en andere financiers, accountants en grote projecten.
2. Een andere reden is meer psychologisch van aard. De CFO maakt zichzelf te klein ten opzichte van de CEO. Hij denkt niet genoeg kennis of ervaring in huis te hebben om zichzelf een leidende rol in het strategieproces toe te kennen.
3. Het kan ook zo zijn dat de competentie strategisch denken nog niet functioneert op het gewenste niveau. Bij strategisch denken gaat het om het vermogen om trends en het grotere plaatje (big picture) te zien en om hierbij een passende visie te creëren. In de praktijk gaat het er ook om te kunnen schakelen tussen details en het grotere geheel. Naarmate dat beter lukt neemt de kracht van de combinatie van CFO en strategie steeds meer toe.
4. Een groep CFO's ziet hun meerwaarde vooral bij de executie van de strategie. Maar zij hebben dan de slag al gemist. Juist in het strategieformulering proces kies je de richting. Door daar al aan te haken kan de CFO waarde toe voegen.
5. Strategie-executie vraagt ook om verander- en leiderschapsvaardigheden. Verandervaardigheden doen een beroep op het vermogen om toekomstgericht te denken. Om totaal nieuwe mogelijkheden te bedenken en om te gaan met eventuele dubbelzinnigheden en weerstanden. Met een bijpassende leiderschapsstijl. Ook die vaardigheden kunnen veel CFO's nog verdiepen.

Naarmate het CFO's lukt om deze hindernissen te overwinnen zullen ze meer grip krijgen op de strategie en daarmee hun business partnerrol invullen.

CFO en strategie: wat kun je doen om meer grip te krijgen?

CFO's die worstelen met hun rol bij het formuleren en uitvoeren van de strategie zullen eerst bij zichzelf te rade moeten gaan. Wat is de reden dat hun rol als strateeg niet uit de verf komt? Is dat een gebrek aan kennis, tijd, vaardigheden? Of ligt daar nog iets onder? Afhankelijk van het antwoord dat zij formuleren kiezen zij uit de volgende oplossingen:

1. Kennis bijspijkeren. Wat je geleerd hebt tijdens een studie werkt niet altijd of niet meer. Instrumenten als SWOT-, concurrentie- , en 5-krachten-analyses geven blik op een deel van de werkelijkheid. Maar geven de klassieke analysemodellen ook inzicht in de houdbaarheid van business modellen, de impact van nieuwe technologieën en mogelijke disruptieve kracht daarvan? Het antwoord is nee. Bovendien is veel wat bedrijfseconomische opleidingen in het verleden over strategie doceerden gebaseerd op het klassieke proces dat veel tijd in beslag neemt.  Beter is te leren hoe een dynamisch strategieproces werkt zodat je snel kunt anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. En dat je leert hoe instrumenten als het business model canvas en strategiekaarten helpen om snel inzichten te verwerven en deze te vertalen een werkende strategie.
2. Rol als strategisch business partner innemen. De laatste jaren besteedt de vakliteratuur aandacht aan de business partner rol van finance in het algemeen en die van de CFO in het bijzonder. Het gaat dan om zaken als:
   • kennis van de business en het verstrekken van waardevolle informatie zodat zij op het juiste moment de juiste beslissingen nemen;
   • bruggen slaan tussen stakeholders door een inschatting te maken van hun belangen en deze te verbinden;
   • beschikken over aanpassingsvermogen en flexibiliteit om veranderingen te absorberen;
   • informatie effectief en efficiënt door de organisatie te laten lopen.
   • voeg daar ook nog het eerder benoemde vermogen om strategisch te denken en handelen aan toe en dan ontstaat de rol van strategisch business partner.
3. Rol als eigenaar van strategie-executie opeisen. In steeds meer organisaties vormt een twee-hoofdig bestuur de leiding. Veelal met een rolverdeling van CEO, die naar buiten is gericht en een CFO die de bedrijfsvoering en interne organisatie op zich neemt. Het is in een dergelijke constructie logisch dat de CFO zich opwerpt als eigenaar van het strategie-executieproces. Hij 'zit' namelijk op alle relevante informatie die nodig is realisatie van de strategie inzichtelijk te maken en managers aan te spreken op de voortgang.
4. Strategie als continu proces zien en daar aandacht en tijd op indelen. In het verleden werd strategie benaderd als een project dat eens in de drie, vier jaar aandacht vroeg. In de huidige tijd past het veel meer om strategie als een continu proces te zien waarin steeds moet worden gekeken of nieuwe ontwikkelingen om bijstellingen vragen. Dat vraagt van het bestuur van de organisatie om maandelijks of tweemaandelijkse de voortgang van de strategie te evalueren en minimaal elk half jaar de vraag te stellen of de strategie nog actueel is. De CFO met kennis van zaken, die zijn rol als strategisch business partner serieus neemt en die zich opstelt als eigenaar van het strategie-executie proces neemt hier het voortouw. En deelt hier ook zijn tijd en agenda op in. CFO en strategie vormen dan een logisch geheel.

CFO en strategie: een gouden combinatie!

Meer tijd besteden aan strategie. Daarmee creëert de CFO waarde. En legt de basis voor succes. Het geeft de CFO-rol van business partner ook nog een strategische component. De CFO die strategisch denken en handelen in de vingers heeft is zijn gewicht in goud waard. In dat geval is de combinatie van CFO en Strategie  een gouden combinatie!