Zomaar een greep uit persberichten van de afgelopen periode:
“CFO vertrekt en wil zijn carrière in een andere richting vervolgen.”
“Financieel directeur treedt per direct terug. Het besluit tot het vertrek is ‘in onderling overleg’ genomen”.
“Nu de fundamenten voor een strategiewijziging zijn gelegd wil de CFO zijn loopbaan elders voortzetten.”
“Het vertrek van de financieel directeur volgt na een heroriëntatie op de omvang van de directie.”
Net als bij de klassieke zin: ‘Hij vertrekt vanwege verschil van inzicht over het te voeren beleid’, weet de geoefende lezer: ‘hier is meer aan de hand’.
Grote kans: dit persbericht is een verhaal voor de bühne. Over de echte reden spreekt men niet.
De gemiddelde Nederlandse CFO beheerst zijn vaktechniek. Als het gaat om cijfers en bedrijfsvoering is hij de steunpilaar van de directie of het bestuur.
Maar als het op effectief samenwerken aankomt in de bestuurskamer gaat het regelmatig toch mis. Hoe komt dat?
Er kunnen meerdere redenen voor zijn. Vaak heeft het te maken met het ontbreken van sensitiviteit. Of net een beetje handigheid en overtuigingskracht in de onderlinge communicatie. En dat heeft weer te maken met vier kritische competenties die zich niet ontwikkelen naar het vereiste niveau.
Welke vier dat zijn? Je leest er hier meer over.
Het lijkt wel een huwelijk
Het begint zo mooi. Net als in een huwelijk. De CEO en CFO zijn blij met elkaar en vormen op het oog een hecht team.
Totdat er lastige situaties ontstaan na de wittebroodsweken. Dat kan van alles zijn.
Zwaar weer door tegenvallende resultaten.
Gesprekken die één van de twee voert met de Raad van Commissarissen, en slechts ten dele overbrengt naar zijn collega.
Een ambitieuze CEO die de organisatie sneller wil laten groeien dan de CFO. Of die erop aandringt om de cijfers op te poetsen voor de buitenwereld.
Of andere directieleden gooien roet in het eten met een eigen agenda.
De COO die als laatste toetreedt tot het bestuur steggelt met de CFO over de grenzen van elkaars portefeuille. Of de commercieel directeur die met zijn handelen de CFO steeds weer voor het blok zet.
Het zorgt ervoor dat de CFO bestuurs- of directievergaderingen steeds meer als stressvol en uitputtend ervaart. En dat geldt in toenemende mate ook voor de directe contacten met de betrokken collega-bestuurders. Onderliggende conflicten sluimeren. Openlijk er over spreken gebeurt niet. Of pas als de zaken escaleren. Maar dan zijn de onderlinge verhoudingen al getroebleerd.
Wat is de oorzaak van de problemen?
In de kern gaat het hier om onvermogen van de verschillende betrokkenen om tijdig met elkaar in gesprek te gaan en te benoemen wat er speelt.
Dat dit bij CFO’s regelmatig voorkomt is niet zo gek.
Veel van hen oriënteren zich sterk op de inhoud. Hun opleidingen besteden relatief weinig tijd aan de ontwikkeling van soft skills.
Een aantal vaardigheden op dat vlak ontwikkelt zich wel door een combinatie van cursussen, aanleg en praktijkervaring. Maar toch, de eerste neiging is aandacht geven aan de inhoud en ratio en minder aan zaken die met de onderstroom in de bestuurskamer te maken hebben. Dan gaat het om niet tastbare zaken die bijvoorbeeld te maken hebben met de onderlinge verhoudingen en de cultuur in de bestuurskamer.
Valt er wat aan te doen?
Jazeker. Het ontwikkelen van soft skills kan.
Om te beginnen is het belangrijk dat de CFO een goed zelfbeeld heeft en vervolgens gericht gaat werken aan zijn ontwikkelpunten.
Mijn ervaring is dat als het gaat om conflicten of problemen in de bestuurskamer dat vaak heeft te maken met vier kritische competenties. De ontwikkeling van één of meer daarvan stagneert.
Het gaat hier om inlevingsvermogen, leiderschap, onderhandelingsvaardigheden en overtuigingskracht.
De vier competenties
- Inlevingsvermogen detecteert wat de gevoelsmatige toestand is van collega directieleden. Het gaat er om deze gevoelsmatige toestand juist te interpreteren. Signalen te decoderen en daarbij voor te stellen wat de ander erbij voelt. Daar komt ook empathie bij kijken. De CFO heeft begrip voor de gemoedstoestand van zijn collega’s en toont dat ook.
- Vervolgens beïnvloedt hij zijn collega’s door middel van mensgericht leiderschap. Hij past zijn stijl en aanpak aan om doelgericht te beïnvloeden. Doordat dit op een natuurlijk wijze gebeurt hoeft hij geen beroep te doen op zijn autoriteit of gezag.
- Het gaat regelmatig mis als het aankomt op onderhandelen. Als de CFO zich alleen focust op zijn eigen positie of invalshoek belandt hij al snel in een machtsspel. De kunst is juist meerdere invalshoeken mee te nemen, inclusief die van de betrokken collega-bestuurder, en vervolgens zonder dat een van de partijen het gevoel te geven dat hij verliest een akkoord te sluiten over de belangenkwestie.
- Wat daarbij helpt is om overtuigingskracht in te zetten: het vermogen om de instemming van anderen te krijgen door een goed onderbouwde argumentatie en gepaste beïnvloedingstijl. Ook op dit vlak gaat het nog wel eens mis omdat de CFO eenzijdig inzet op inhoudelijke argumenten en voorbijgaat aan emoties en overtuigingen van zijn collega’s.
Hoe breng je in kaart welke competenties ontwikkeling nodig hebben?
Ieder mens is uniek. De keuze welke competenties of combinaties van competenties te ontwikkelen verschilt daarom van persoon tot persoon.
Een eerste stap kan het maken van een zelfevaluatie zijn. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van de document: ‘10 kenmerken van de CFO die het verschil maakt’. Je vraagt het document hier aan.
Het nadeel van een zelfevaluatie is dat de eigen blinde vlekken niet naar voren komen. Je ondervangt dat door een collega of goede bekende te vragen de evaluatie ook in te vullen.
Voordeel daarvan is dat het de aanleiding voor een goed gesprek kan zijn. Nadeel is dat dat deze collega of bekende ook zijn eigen bril met vervormingen op heeft.
Er is nog een manier. Namelijk door het maken van een assessment. Dat is wat de deelnemers van High Impact CFO bij de start van het jaarprogramma doen.
Zijn maken een online test van ongeveer een uur. De context daarvan: samenwerkingssituaties in de boardroom. Op basis van deze test ontstaat een beeld hoe de deelnemer scoort ten opzichte van een CFO norm-profiel met daarin 10 kritische competenties waaronder de vier hiervoor genoemde. Iedere deelnemers bespreekt de resultaten van het assessment tijdens een VIP-dag met mij. Vervolgens brengen wij samen per competentie in kaart gebracht welke ontwikkeling mogelijk is en wat daarvoor nodig is. Dit gebeurt concreet en praktisch, zodat onmiddellijk de slag naar de praktijk kan worden gemaakt.
Maar met een assessment en een bespreking daarvan zijn de competenties nog niet ontwikkeld tot het vereiste niveau. Daarvoor is vaak een langere periode nodig. De deelnemers van High Impact CFO kiezen bewust voor een jaarprogramma. Door een combinatie van individuele coaching, uitwisseling van ervaringen met peers en livedagen. Daarin werken de deelnemers themagewijs aan kennis en competenties. Zij ontwikkelen zich dan tot de CFO die als strategisch business partner stevig in zijn schoenen staat en zaken voor elkaar krijgt.
Moeilijke situaties blijven de deelnemers van het programma tegen komen. Er mee omgaan en er volwassen over communiceren leren ze tijdens het programma.
Vertrekken bij hun werkgever komt nog steeds voor. Maar dan wel uit vrije wil. En niet om de cryptische reden zoals genoemd in het begin van dit artikel.
Wil je meer weten over hoe jij als (aankomend) CFO je competenties ontwikkelt? Waardoor je aansluiting vindt met alle spelers in de boardroom. Je meer invloed krijgt en je jouw boodschap kunt laten landen.
Vraag dan de gratis strategiesessie aan.
[thrive_link color=’blue’ link=’https://bookme.name/cfocollege/lite/strategiesessie’ target=’_blank’ size=’medium’ align=’aligncenter’]Boeken gratis strategiesessie[/thrive_link]
