De meeste artikelen over "hoe word je CFO" geven je een lijstje: doe een goede opleiding, word registeraccountant of registercontroller, bouw ervaring op en wacht tot je aan de beurt bent.
Dat klopt. En het klopt niet.
Het klopt omdat die stappen nodig zijn. Het klopt niet omdat ze niet voldoende zijn. Ik begeleid al meer dan tien jaar CFO's en financieel directeuren - en de patronen die ik zie bij mensen die wél CFO worden (en blijven) zijn fundamenteel anders dan wat er in de standaard carrièregidsen staat.
De formele route: wat je overal leest
Laten we beginnen met de basis, want die is reëel. De meeste CFO's in Nederland hebben een vergelijkbaar pad afgelegd.
Opleiding. Een academische of HBO-opleiding in bedrijfseconomie, accountancy of bedrijfskunde. Vaak gevolgd door een postdoctorale opleiding tot registeraccountant (RA) of registercontroller (RC). Sommige CFO's komen uit de juridische of technische hoek, maar dat is de uitzondering.
Ervaring. Jaren in de financiële functie — als controller, hoofd financiën, financieel manager. Vaak in meerdere organisaties, met toenemende verantwoordelijkheid. De meeste CFO's hebben 15 tot 20 jaar werkervaring voordat ze de rol bereiken.
Netwerk. Zichtbaarheid bij de juiste mensen: commissarissen, headhunters, CEO's. CFO-benoemingen gaan soms via een vacature. Ze gaan vaak via gesprekken in netwerken waar jij wel of niet in zit.
Tot zover niets nieuws. Dit is het deel dat je in elke carrièregids vindt. Maar hier stopt het verhaal meestal — en hier begint het echte verhaal.
Wat je niet leest: de onzichtbare drempel
In mijn werk met tientallen CFO's zie ik een terugkerend patroon. De mensen die vastlopen op weg naar de CFO-rol - of die de rol krijgen maar er niet in slagen - lopen niet vast op hun vakkennis. Die is in orde.
Ze lopen vast op iets wat je niet leert in een opleiding en wat zelden benoemd wordt in een sollicitatiegesprek.
De transitie van inhoud naar invloed.
Als controller of financieel manager word je gewaardeerd om je inhoudelijke scherpte. Je cijfers kloppen. Je analyses zijn grondig. Je rapportages zijn betrouwbaar. Dat is je identiteit geworden.
Maar de CFO-rol vraagt iets anders. Het vraagt dat je kunt opereren in de dynamiek van de bestuurskamer. Dat je de onderstroom leest - de ongeschreven regels, de machtsverhoudingen, de coalitievormingen die bepalen hoe besluiten werkelijk worden genomen. Dat je niet alleen kunt analyseren, maar ook kunt beïnvloeden.
En dat is een fundamenteel andere vaardigheid dan de vaardigheid die je tot hier heeft gebracht.
De drie fasen die iedere CFO doorloopt
Op basis van mijn ervaring met het begeleiden van CFO's onderscheid ik drie fasen in de ontwikkeling van controller naar CFO - en van CFO naar strategisch businesspartner.
Fase 1: De vakspecialist. Je bent de beste in je vak. Je kent de cijfers, de regels, de systemen. Je wordt gewaardeerd om je betrouwbaarheid en grondigheid. Je hebt de potentie om CFO te worden, maar je opereert nog vanuit de inhoud.
Fase 2: De CFO in positie. Je hebt de titel, maar je merkt dat de titel niet automatisch invloed geeft. Je zit aan de directietafel, maar je stem weegt niet altijd even zwaar mee. Je probeert inhoudelijk te overtuigen, maar besluiten worden soms al genomen voordat de vergadering begint.
Fase 3: De High Impact CFO. Je begrijpt dat het spel in de boardroom niet op inhoud wordt gewonnen. Je leest de onderstroom, kiest je momenten en opereert als strategisch businesspartner. Niet alleen de bewaker van de cijfers, maar iemand die de koers mede bepaalt.
De meeste carrièregidsen behandelen alleen fase 1. De werkelijke uitdaging zit in de transitie naar fase 2 en 3.
Vijf dingen die het verschil maken
Wat onderscheidt de CFO's die succesvol doorgroeien van fase 1 naar fase 3? Op basis van wat ik in de praktijk zie:
1. Ze investeren in zelfkennis, niet alleen in vakkennis.
De meest effectieve CFO's weten niet alleen hoe een jaarrekening werkt, maar ook hoe zíj werken. Wat hun patronen zijn onder druk. Hoe ze reageren als de CEO hun advies negeert. Welke overtuigingen hen helpen en welke hen beperken.
2. Ze zoeken een klankbord buiten de organisatie.
Binnen de organisatie kun je niet alles bespreken. De CFO's die het snelst groeien hebben iemand buiten de boardroom met wie ze kunnen sparren - over de dynamiek, de politiek, hun eigen rol daarin.
3. Ze leren de onderstroom lezen.
Boardroom-dynamiek is voor een groot deel onzichtbaar. De formele agenda is maar een klein deel van wat er werkelijk speelt. Succesvolle CFO's leren lezen wat er onder de oppervlakte gebeurt - en daarin navigeren.
4. Ze maken de transitie van reactief naar proactief.
Veel financiële professionals opereren reactief: ze reageren op wat er binnenkomt. De CFO's die impact maken, bepalen zelf de agenda. Ze brengen onderwerpen in voordat anderen het doen.
5. Ze durven kwetsbaar te zijn over wat ze niet weten.
Paradoxaal genoeg is de krachtigste positie niet die van de expert die alles weet, maar die van de leider die durft te zeggen wat hij niet weet - en daar juist gezag aan ontleent.
De rol van de CFO verandert
Er is nog een reden waarom de standaard carrièreadvies tekortschiet: de rol van de CFO is de afgelopen jaren fundamenteel veranderd.
De CFO van tien jaar geleden was primair de bewaker van de cijfers. De CFO van nu wordt gevraagd om mee te denken over strategie, digitalisering, ESG, stakeholdermanagement en organisatieontwikkeling. De verwachtingen zijn breder dan ooit.
Dat betekent dat de weg naar CFO niet meer alleen via de financiële route loopt. Het betekent ook dat de vaardigheden die je nodig hebt als CFO steeds meer liggen op het vlak van leiderschap, communicatie en strategisch denken - en steeds minder uitsluitend op vakinhoudelijke financiële kennis.
Wat kun je nu doen?
Als je nu op het punt staat waar je de ambitie hebt om CFO te worden — of als je de rol al hebt maar merkt dat je invloed achterblijft — dan zijn er een paar concrete stappen.
Breng in kaart waar je staat. Niet op basis van je cv, maar op basis van hoe je functioneert in de context van de bestuurskamer. Een ontwikkelassessment kan je daarbij helpen — het geeft je een objectief beeld van je denkstijlen en competenties ten opzichte van een CFO-normprofiel. Lees meer over het CFO ontwikkelassessment
Lees over boardroom-dynamiek. Als je beter wilt begrijpen wat er speelt onder de oppervlakte in de bestuurskamer, lees dan het artikel over wat je nodig hebt als CFO om het verschil te maken.
Praat met iemand die de route kent. Een verkennend gesprek met iemand die tientallen CFO's heeft begeleid kan je helpen om je eigen situatie scherper te zien en te bepalen wat de logische volgende stap is. Plan een strategiegesprek
Dat varieert sterk. Volgens recent onderzoek van Robert Half verdient een beginnende CFO gemiddeld circa 140.000 euro per jaar. Met meer ervaring en gespecialiseerde expertise kan dat oplopen tot boven de 230.000 euro, exclusief bonussen. In het MKB liggen de salarissen lager.
Nee. In tegenstelling tot titels als RA of RC is CFO geen beschermde titel. Iedereen mag zich CFO noemen. Dat maakt het des te belangrijker om je te onderscheiden door wat je werkelijk kunt bijdragen in de bestuurskamer.
In de praktijk worden de titels vaak door elkaar gebruikt. In grotere, internationaal georienteerde organisaties is CFO de gangbare titel. In het Nederlandse MKB hoor je vaker financieel directeur. De inhoud van de rol is vergelijkbaar, al kan de scope in een beursgenoteerd bedrijf breder zijn.
Ja, het komt voor. Sommige CFO's hebben een bedrijfskundige, juridische of technische achtergrond. Maar in de Nederlandse markt is een RA- of RC-achtergrond een sterk voordeel, vooral in grotere organisaties waar toezichthouders en commissarissen daar waarde aan hechten.
Er is geen specifieke CFO-opleiding. De meeste CFO's in Nederland hebben een academische achtergrond in bedrijfseconomie of accountancy, vaak aangevuld met een postdoctorale titel als registeraccountant (RA) of registercontroller (RC). Maar de opleiding alleen is niet voldoende — de transitie van vakspecialist naar strategisch leider vraagt andere vaardigheden.
De meeste CFO's bereiken de rol na 15 tot 20 jaar werkervaring. Maar de duur hangt sterk af van de omvang van de organisatie, je netwerk en het moment waarop je de transitie maakt van inhoudelijke specialist naar strategisch opererende financieel leider.
